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扬子客车冲击波
 作者:中国汽车记者网 | 发布时间:1998/9/4 | 来源:中国汽车记者网

               本报记者  张书喜

   微利经营,举步维艰,中国客车市场连续几年低迷,今年陷入最低谷,全国400 多家企业大多数都在苦苦挣扎。然而,在农村大包干的故乡滁州市,却刮起了一阵强烈的冲击波。今年初以来,扬子客车总厂以锐不可挡的气势,在全国接连不断地做出广告:扬子各类中型客车,均以低出现行市场10%左右的价格销售。

   对于许多同类客车制造企业来说,起初他们并不介意,因为他们认为这种销售价已远低于现行的企业成本,按正常经营这种价格是不可能的,一则可能是企业用“跳楼价”抢市场,再好的企业也坚持不了多久;再则就是可能质量低劣低价倾销,同样也不可能长久,结果只能是被市场自然淘汰。但是对竞争激烈的客运市场来说,这种价格还是吸引了一些用户。他们带着疑惑来到扬子客车总厂,看到现代化的厂房,先进的生产设备,严格的生产工艺,质量优良的产品,更重要的是他们看到了职工的生产后,顿时原先的疑惑烟消云散了。于是市场开始启动,继而又开始扩大,到了今年7 月后,全国的客车市场都开始向扬子倾斜,产品源源不断地向江苏、山东、安徽、河南以及东北和南方市场流去,扬子客车成了全国客车市场的紧俏产品。复产仅一年,扬子客车总厂创造了年产超千辆的全国奇迹。

   扬子客车起先是给省内市场带来了冲击,我省两家在全国排得上号的客车厂家,深深感到市场的威胁;紧接着,连全国最大的中型客车制造基地----江苏张家港的客车制造企业也都紧张起来,他们不明白,这个前几年扬子集团内部的“亏损大户”,到底掌握了什么“绝活”? 岂止是中国人感到疑惑,就连外国人也认为不可思议。今年以来,日本丰田、韩国现代等汽车行业的“巨头”企业纷纷来到扬子一探虚实。日本丰田公司代表起先用生硬的中国话说:“这种价格是不可能的! ”然而考察后,他们都服了。最近,日本丰田公司、韩国现代公司,以及台湾瑞联公司都向扬子发出了信号,他们希望参与合作生产扬子客车。

   扬子客车的“冲击波”到底是怎样形成的? 为什么扬子客车能在全国实行最低价销售? 这能给现行大都处于困境的国有企业能带来哪些启示? 日前,记者专程到这家企业进行了采访。

   扬子客车总厂是中国扬子集团下属的二级企业,一度有过辉煌。但是由于前些年扬子集团品种过多,战线过长,没有足够的精力抓客车生产,因而客车生产每况愈下,成为集团内部的“亏损大户”。去年,扬子集团改制后,调整了战略决策,决定集中财力物力抓空调器等主产品生产,力争短期内形成集团新的经济优势,而将客车和塑料等企业实行租赁经营,目的是盘活内部资产。经过反复筛选,聘用原五叶集团滁州农用车厂厂长戈永海为扬子客车总厂厂长。实行公有私营模式,每年上交一定租金,安排300 名下岗职工,盈利部分按比例分成。租赁承包扬子客车总厂是有很大风险的,低迷的客车市场前景难以预料。戈永海却认为只要在质量和价格方面有优势,扬子客车就有竞争实力。

   扬子客车总厂低成本扩张的依据是邯钢经验。工厂恢复生产后,戈永海宣布实行“倒推核算法”。他们以每台车比全国同行低10%左右的价格定出最终出厂价,除去税额,再以每台车赚2000元左右的利润,定出产品内部基价,核定管理费用、材料成本和销售费用,然后实行全定额耗料管理和全定额计件工资。还有,工厂在抓成本上从材料进厂的第一关抓起。实际上汽车配件厂家配套时大都加了一些“隐性成本”,因此他们、和配件生产厂家谈妥,不拿一分回扣,不要一点礼物,不受任何请吃,坚决地消除了所有的不合理成本。记者对扬子客车总厂所有配套件前后价格进行了比较,发现仅此一项每辆车降低成本1500元!

   全定额耗料管理,就是对客车制造的50多道大工序300?多道小工序实行材料消耗全定额,厂部把原材料承包量化到各车间,车间再把成本按比例量化后分摊到班组,超赔省奖。今年6 月,钣金一车间有道工序违反工艺多用了200公斤焊条,?当月就被从工资中全部扣除。反过来,他们因对一道安装工序提高工艺,节省了原材料,工厂当月一次又奖励该工序1800元现金。功是功,过是过,奖罚分明。难怪工厂人人养成了节约材料、降低成本的良好习惯。

   全定额计件工资,就是把全厂的50多道大工序工资量化到工位,多干一辆车就多拿一辆车的工钱,少干则少拿,上不封顶下不保底。同时,每个工位的工资同产品质量直接挂钩,质量工资要占到工资总额的15%,在全月生产的汽车中,1辆质量不合格,扣除3辆的质量工资,2辆不合格扣10辆,3辆不合格扣除全部质量工资。今年4月,?发往山西侯马的一辆车,油漆不符合用户的要求,结果该车由油漆车间主任买回,全厂组织讨论,以此作为深刻教训。

   企业的成本大小,根本的因素还在管理阶层。按常规,?月产100多辆汽车的工厂,非生产人员一般上百人。而扬子客车总厂除了销售人员外,还有厂长、副厂长各1人,供应业务员和仓库保管员各2人,销售内勤、财务部长、出纳会计、办公室主任也是各一人,总共10名管理人员。管理人员个个都会开汽车,副厂长平时不出差还要充当厂长驾驶员,供应外协件到厂自己下料;办公室主任既是厂长秘书,以要担任外宾接待,还管全厂人事和规章制度;仓库保管员除了管好仓库,还负责把原料送到务车间班组。管理阶层一人多职、一人多岗,也给扬子全体职工做出了榜样。在我国一些国有企业中,每辆车的管理成本高达上千元,而扬子连同销售费用一起,最高时每辆车的管理成本只有450 元,难怪连外国人来了也要为之瞠目。

   扬子客车总厂的冲击波,实际上是来自严格的科学管理。他们降低成本的成果令人眼谗:上半年,除上交了税金和租赁费外,?企业还获利100多万元。从下半年势头看,形势远比上半年好,?而企业投入的技术改造奏效后,扬子将要激起更大的冲击波,这一点业内人坚信不疑。

   尽管有着国有企业负担沉重等众多不可比因素,扬子客车冲击波还是给我们带来了一系列的深刻思考:为什么改变机制后企业就能发生巨变?为什么国有企业不能象这样运作?其中一点启发也让人深信不疑:那就是只要引进先进的管理机制,采取严格的管理手段,我们的国有企业还是一定能抓得好的!

(1998年9月4日)《安徽日报》八版头条

 

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